HRBPとは？役割、スキル、仕事内容を徹底解説！

HRBPは、従来の人事とは異なり、経営と現場を結ぶ戦略的な役割を担います。ここでは、その定義や求められる背景について解説します。

HRBP（Human Resource Business Partner）とは、経営層や事業部門のパートナーとして、組織目標の達成に向けて人事面から積極的に関与する役割です。採用や人材育成、組織開発などの人事施策を経営戦略と連動させて推進し、経営層と現場の橋渡し役を担います。管理業務中心の従来の人事とは異なり、戦略的視点で経営に直接影響を与える存在です。

具体的には、事業部門のミーティングに参加して経営課題を理解し、その解決に必要な人材要件を定義したり、組織変革のプロジェクトをリードしたりします。また、経営層の意思決定に人事の観点から助言を行い、事業成長を加速させる役割も果たします。

ビジネス環境の変化が加速する中、企業には柔軟で迅速な意思決定が求められています。デジタル化やグローバル化により人材の多様化が進み、人事部門にも経営に寄り添った戦略的役割が期待されるようになりました。

特に、日本企業では終身雇用や年功序列といった従来型の人事制度が機能しにくくなり、成果主義やジョブ型雇用への移行が進んでいます。こうした変化に対応するには、経営戦略と密接に連携した人事施策の立案・実行が不可欠です。また、人材の獲得競争が激化する中、優秀な人材を惹きつけ、定着させるための戦略的な人事アプローチが求められています。こうした背景から、経営層と現場をつなぎ、組織成長を人事面から支援するHRBPの存在が不可欠となっています。

HRBPの概念は、デイビッド・ウルリッチ氏が提唱した「ウルリッチモデル」に基づいています。このモデルは人事部門の役割を4つに分類し、その1つとしてHRBPを「戦略的パートナー」と位置付けました。他の3つは、「管理のエキスパート（効率的なオペレーション）」「従業員チャンピオン（従業員の支援）」「変革エージェント（組織変革の推進）」です。管理やオペレーション中心だった従来の人事に対し、ウルリッチモデルは人事の価値を経営に直結させることを重視しています。

HRBPは経営に近い立場で活躍し、組織の成長と変革を支える重要な役割を担います。

HRBPは経営層と密に連携し、事業目標やビジョンに沿った人材戦略を立案します。組織の成長フェーズや市場環境の変化に応じて、必要な人材確保や配置転換、評価制度の見直しなどを提案し、経営戦略と人事施策を一体化させます。

たとえば、新規事業の立ち上げ時には、必要なスキルセットを持つ人材の採用計画を策定したり、既存社員の中から適任者を見出して配置転換を提案したりします。また、事業のグローバル展開においては、海外拠点の人材マネジメント体制の構築や、グローバル人材の育成プログラムの設計を主導します。

経営層の方針や戦略を現場に分かりやすく伝えると同時に、従業員の声や課題を経営層へ届けます。これにより組織内のコミュニケーションが円滑になり、現場の納得感やエンゲージメントが高まります。

従業員との定期的な1on1ミーティングや現場視察を通じて、リアルな声を収集し、経営層に報告します。これにより、経営層が現場の実態を把握し、適切な意思決定を行えるようサポートします。

事業環境の変化や組織の成長に合わせて、組織構造や風土、働き方の見直しをリードします。チーム間の連携強化や新しい働き方の導入など、組織全体がより良い方向へ進むための変革をサポートします。

具体的には、組織のサイロ化を解消するための組織横断型プロジェクトチームの立ち上げや、リモートワークとオフィスワークを組み合わせたハイブリッド勤務制度の設計などを担当します。

経営戦略や事業計画に基づき、必要なスキルや能力を明確にし、研修やキャリア開発の機会を設計します。現場のマネージャーと連携し、日々の業務を通じて成長を促す環境づくりにも取り組みます。

次世代リーダーの育成プログラムの企画や、専門スキルの習得を支援する外部研修の選定、メンター制度の導入など、多角的なアプローチで人材育成を推進します。

目標設定や評価制度の運用を通じて、従業員が最大限の力を発揮できるようサポートします。成果に基づいた公平な評価やフィードバックを行い、モチベーション向上とキャリア形成を後押しします。

評価面談のトレーニングをマネージャーに提供したり、評価基準の明確化と公平性の担保に取り組んだりすることで、組織全体のパフォーマンス向上に貢献します。

従来の人事とHRBPは、業務範囲や意思決定への関与度、経営との距離感に大きな違いがあります。

従来の人事部門は、採用や労務管理、給与計算、福利厚生など、企業全体の人事業務を一元管理し、ルールや法律に基づいた「守り」の業務が中心です。一方、HRBPは現場の事業部や部門ごとに配置され、それぞれのビジネス課題や戦略に合わせた人事施策を提案・実行する「攻め」の存在です。

従来の人事部門は、経営層が決定した方針を現場に落とし込む役割が中心で、意思決定の場に直接関与する機会は限られていました。HRBPは事業部の経営層やマネージャーと密に連携し、現場の課題を経営層に伝える橋渡し役として、事業戦略の立案や組織開発の議論に積極的に参加します。経営会議や事業部の戦略会議にも出席し、人事の観点から意見を述べることが期待されます。

従来の人事部門は経営層との距離が遠く、経営戦略や事業計画に直接関与する機会が少ない状況でした。HRBPは経営層のパートナーとして、事業の方向性や課題を共有しながら人事戦略を一緒に考え、実行します。経営との距離が近いことで、よりスピーディーかつ柔軟に組織変革を推進できます。

HRBPとして活躍するには、人事の知識だけでなく、ビジネス全体を見渡す幅広いスキルが必要です。

事業の方向性や業界動向、会社の収益構造を深く理解することで、経営戦略と人事施策を結び付けられます。ビジネス全体の流れを把握し、現実的で効果的な提案ができることが重要です。財務諸表の読み方やマーケティングの基礎知識、業界特有のビジネスモデルへの理解も求められます。

目の前の課題だけでなく、長期的視点で物事を考える力が必要です。経営戦略や組織目標に沿って、人事施策をどう設計し実行するかを見極める戦略的思考が求められます。複数の選択肢を比較検討し、最適な解決策を導き出す能力も重要です。

人事制度や労務管理、採用、育成など、人事領域の幅広い知識と実務経験は欠かせません。法令やトレンドの変化にも敏感であることで、現場の課題に的確なアドバイスを提供できます。労働基準法や社会保険制度、最新の人事トレンドなど、常にアップデートし続ける姿勢が求められます。

経営層や現場のリーダーと連携しながら組織を動かしていく立場です。周囲を巻き込み、目標に向かって導くリーダーシップを発揮し、組織全体を前向きに変革へと導きます。時には困難な状況でも、組織のビジョンを示し、メンバーを鼓舞する力が必要です。

多様な立場の人と関わるため、相手の意見を聞き取り、自分の考えを分かりやすく伝える力が必要です。対話を通じて信頼関係を築き、相互理解を深めることが大切です。特に、異なる意見を持つ関係者間の調整や、複雑な問題をシンプルに説明する能力が求められます。

組織の課題の本質を見極め、最適な解決策を導き出す力が求められます。状況を冷静に分析し、柔軟な発想で対応することで、組織の成長を後押しします。データに基づいた分析と、現場の実態を踏まえた実践的なアプローチを組み合わせることが重要です。

人事施策の推進や組織開発など、複数のプロジェクトを同時に進めることが多くなります。計画立案から進捗管理、関係者との調整まで、プロジェクトを円滑に進める管理力が不可欠です。優先順位の設定や、リスク管理、ステークホルダーマネジメントなどのスキルも必要となります。

HRBP導入により、経営と人事の連携強化と組織全体のパフォーマンス向上が期待できます。

HRBPは経営層と密接に連携し、経営戦略と人事戦略を一体化させます。経営目標達成のために事業の方向性と人材活用方針をしっかり結び付けることで、組織全体が同じ目標に向かって動きやすくなります。人事施策が経営戦略の実現を直接サポートする形となり、企業の競争力強化に貢献します。

現場の状況や課題を把握し、最適な人材配置や業務プロセスの見直しを行うことで、無駄を減らし効率的な働き方を実現できます。従業員の強みや適性を活かしたマネジメントにより、組織全体の生産性が向上します。また、組織の課題を早期に発見し、迅速に対応することで、問題の深刻化を防ぎます。

従業員の声に耳を傾け、働きやすい環境づくりをサポートします。経営層と現場の橋渡し役となることで、従業員の意見を経営に反映しやすくなり、モチベーションやエンゲージメントの向上につながります。従業員が会社のビジョンや戦略を理解し、自分の役割を認識することで、組織への帰属意識が高まります。

現場のニーズや将来の事業展開を見据えた人材育成を推進します。経営戦略に基づいた育成計画により、必要なスキルや経験を持つ人材を計画的に育成でき、変化の激しい市場環境でも競争力を維持できます。戦略的な人材育成により、組織の持続的成長を実現します。

HRBP導入は計画的に段階を踏んで進めることが重要です。

なぜHRBPを導入するのか、その目的を明確にします。経営戦略と人事戦略の連動強化、組織の生産性向上、人材育成の加速など、組織ごとに期待する役割は異なります。経営層や人事部門、現場の声を取り入れ、具体的なゴールを言語化しましょう。

目的を明確にする際は、現状の課題を洗い出し、HRBPによって解決したい問題を具体的にリストアップすることが重要です。たとえば、「事業部門と人事部門の連携不足」「経営戦略が現場に浸透していない」「優秀な人材の流出」といった課題に対して、HRBPがどのように貢献できるかを整理します。

HRBPが担う役割や責任範囲をはっきりさせることが重要です。従来の人事部門との違いや経営への関与度を明確にすることで、現場や他部門との混乱を防ぎ、組織全体の理解と協力を得やすくなります。

具体的には、HRBPが担当する事業部門や業務範囲、意思決定の権限レベル、レポートラインなどを明確に定義します。また、従来の人事部門との協業方法や情報共有の仕組みも整備しておくことで、スムーズな連携が可能になります。

HRBPとして誰を任命するか、どの部署と連携するか、サポート体制をどうするかを検討します。外部の専門家活用や既存人事担当者の再教育も選択肢です。情報共有の仕組みや定期的なミーティングの場を設けることで、運用開始後のトラブルを未然に防げます。

HRBP候補者には、必要なスキルや経験を明確にし、適切な人材を選定します。また、HRBPが孤立しないよう、経営層や事業部門、従来の人事部門との連携体制を整備することが重要です。

一部の部門やプロジェクトでトライアル運用を行います。HRBPの活動効果を観察し、課題や改善点を洗い出します。現場の反応や経営層のフィードバックを積極的に集め、実際の運用に即したノウハウを蓄積しましょう。

トライアル期間中は、週次や月次での振り返りミーティングを実施し、うまくいっている点と改善が必要な点を整理します。また、KPIを設定して定量的な効果測定を行うことで、本格導入の判断材料とします。

トライアル運用の結果をもとに、HRBPの活動内容や体制を見直します。成果や課題を客観的に評価し、改善策を講じた上で本格導入へ進みます。導入後も定期的に効果測定を行い、柔軟に運用方法を見直すことが大切です。

本格運用後は、四半期ごとや半期ごとに効果測定と改善のサイクルを回し、継続的にHRBPの活動を最適化していきます。

導入を成功させるための重要なポイントを押さえましょう。

経営層の強いコミットメントは不可欠です。経営層が本気で取り組む姿勢を示すことで、現場の理解や協力も得やすくなります。経営層がその意義や期待する成果を明確に発信し、HRBPと定期的に対話することが重要です。

経営層がHRBPの活動に積極的に関与し、重要な意思決定の場にHRBPを参加させることで、組織全体にHRBPの重要性が浸透します。

既存の人事部門との役割分担を明確にすることで、混乱や業務の重複を防ぎます。オペレーション業務は従来の人事部門が担当し、戦略的な人事課題の解決はHRBPが担うといった明確な線引きが効果的です。

たとえば、給与計算や勤怠管理、入退社手続きなどの定型業務は従来の人事部門が担当し、組織開発や人材育成戦略の立案はHRBPが担当するといった役割分担を明確にします。

いきなり全社展開するのではなく、一部の部門やプロジェクトで試験的に導入します。小さな成功体験を積み重ねることで、現場の理解や信頼を得ながら導入範囲を広げていけます。

成功事例を作り、その効果を社内に広く共有することで、他の部門での導入もスムーズに進めることができます。

HRBPには高度な専門性が求められるため、導入後も継続的な育成やサポートが必要です。定期的な研修や外部セミナーへの参加、HRBP同士の情報交換の場、メンター制度などを整備しましょう。

HRBPのスキルアップを支援する体制を整えることで、HRBPが自信を持って活動できる環境を作ります。また、HRBP同士のコミュニティを形成し、ベストプラクティスの共有や相互サポートを促進することも効果的です。

HRBPは重要な役割を担いますが、実際にはさまざまな課題に直面します。

HRBPに求められる専門性と幅広い知識を持つ人材の確保は困難です。既存の人事担当者が必要なスキルをすぐに身につけるのも簡単ではありません。外部研修や社内勉強会を活用し、段階的にスキルアップを図ることが有効です。

また、外部からHRBPの経験者を採用する、コンサルタントと協業する、社内で有望な人材を選抜して育成プログラムを実施するなど、複数のアプローチを組み合わせることで人材不足を解消できます。ジョブローテーションによって事業部門での経験を積ませることも、HRBPに必要なビジネス理解を深める有効な手段です。

導入初期には役割分担が曖昧になり、業務の重複やコミュニケーション不足から摩擦が生じることがあります。それぞれの役割や責任範囲を明確にし、定期的な情報共有や意見交換の場を設けることで、協力体制を築けます。

週次や月次での定例ミーティングを設定し、HRBPと従来の人事部門が互いの活動状況を共有し、協力できる点を探ります。また、共通のゴールを設定し、両者が同じ方向を向いて活動できる環境を整えることが重要です。

HRBPの業務は定量的な成果が見えにくく、評価が難しい課題があります。KPIや目標設定を工夫し、定性的な成果も評価できる仕組みを整えることが重要です。定期的なフィードバックや経営層との対話を通じて、HRBPの価値を社内に伝えましょう。

たとえば、「従業員エンゲージメントスコアの向上」「離職率の低下」「重要ポジションの充足率」「人材育成プログラムの参加率と満足度」など、複数の指標を組み合わせて評価します。また、事業部門からのフィードバックや、HRBPが関与したプロジェクトの成功事例なども、定性的な成果として記録し共有します。

HRBPが本来の役割に集中するには、人事業務におけるノンコア業務をアウトソーシングすることが効果的です。これにより、HRBPが戦略的業務や現場支援により多くの時間を割けるようになります。ノンコア業務を手放すことで、HRBPの専門性や付加価値を最大限に発揮できます。

アウトソーシングを活用することで、HRBPは経営戦略の実現や組織開発といった高付加価値な業務に専念できるようになり、組織全体のパフォーマンス向上に貢献できます。

HRBP（Human Resource Business Partner）は、経営戦略と人事戦略を一体化させる重要な役割です。経営戦略の実現支援、組織開発、人材育成、パフォーマンス管理など多岐にわたる業務を通じて、企業の競争力強化に貢献します。導入にあたっては、経営層のコミットメント、既存人事部門との役割分担、段階的な導入、継続的な育成とサポート体制の整備が重要です。

人材不足やスキル不足、成果の可視化といった課題もありますが、計画的な育成プログラムやKPIの設定、そしてノンコア業務のアウトソーシング活用などで乗り越えられます。これからの時代、HRBPは企業の持続的成長に欠かせない存在です。自社の人事体制を見直し、HRBPの導入を検討してみてはいかがでしょうか。