1940年に練炭製造・石油販売の事業者として三ッ輪産業株式会社を創業し、現在はLPガスや電力などのエネルギー供給・販売事業を主軸としている三ッ輪ホールディングス株式会社。「新しい価値を創造しつづけること」を使命とし、時代に合わせて扱う商材やサービスを変えながら事業を拡大しています。
ゼロインは現在、三ッ輪ホールディングス株式会社の総務人事統括部において、さらなる会社拡大を見据えたバックオフィスの組織づくりを目的に、業務可視化とマニュアル作成 、組織コンサルティングを行っています。
ゼロインのサポート内容について、代表取締役社長 尾日向竹信さん、専務取締役 管理本部本部長 新家忠さん、総務人事統括部部長 石山頼規さん、実務担当者の駒井直人さんに話をうかがいました。
お客様情報
導入の目的・背景
ゼロインのサポート内容
ゼロイン：プロジェクトの開始前は、総務人事統括部はどのような状況だったのでしょうか。
石山さん：当時、役職者からメンバーまで多くの業務を抱えており、残業が続いていました。担当者が明確でない業務や、社員の入退社により総務人事経験の浅い社員が多くなっていたこともあり、私も自分で処理をした方が早いと思い現場業務を行ってしまっている状態でした。
また、業務が属人化しており、何か不明点があるときに、担当者がいなければ業務を進められない状態も発生していました。担当者変更によって業務のクオリティにムラが出てしまうため、安定的な業務運営に向けて対策を講じる必要を感じていました。
ゼロイン：三ッ輪ホールディングス様とのお付き合いは、創業80周年の動画制作をゼロインがお手伝いさせていただいたことが始まりでした。今回はどのような流れで、ゼロインへの依頼を決定いただいたのでしょうか。
石山さん：正直なところ、ゼロインさんから業務可視化、コンサルティングのサービスを紹介いただいた当初は、コストをかけて外部に委託するメリットを具体的にイメージできていませんでした。
ただ自分たちで業務整理を行うにはリソースが不足している状況でしたし、可視化や体制の見直し、課題言語化の意義や効果について詳しく説明を聞いたところ、当社で発生している問題を解決できるのではないかと感じられ、依頼することになりました。
総務人事統括部部長の石山さんゼロイン：プロジェクトを進める中で、どのような気づきがありましたか。
新家さん：本プロジェクトは、キックオフから始まりましたよね。一番ありがたかったのは、このキックオフの場で「ありたい姿はどのようなものか」「ありたい姿を目指すうえで、何が課題なのか」といった組織のビジョンを、ゼロインさんと総務人事統括部のメンバーとが一緒に明確にできたことです。
その結果、組織として目指す姿が具体的になり、課題解決に向けてのタスクと優先順位をクリアにすることができました。
ゼロイン：ゼロインとプロジェクトを進めることのメリットをどのようにお考えですか。
新家さん：社内の人員だけで取り組もうとすると、組織の上下関係や人間関係の面でやりづらさを感じる場面が発生してしまうことや、一方通行の指示になってしまうことがあると思います。正直、社内だけではやりきれないこともあるのではないでしょうか。
今回のプロジェクトでは、ゼロインさんが総務人事統括部に入り込みながら、第三者の立場で導いてくれたことで、組織の一人ひとりが納得しながら進められたことが大きなポイントでした。
専務取締役 管理本部本部長の新家さん石山さん：ゼロインさんが間に入ってくれたからこそ、お互いに「やっていこう」という前向きな気持ちで進めることができたと感じています。
また、プロジェクトマネジメントを行っていただいたおかげで、ゼロインさんとの週に一回の定例会に向けて、それぞれがしっかりと準備をして臨めていました。このプロジェクトマネジメントが、短期間で可視化を終えられた要因のひとつだと思います。
自分たちの力だけですべてを可視化することは難しかったと思いますし、客観的な第三者の視点によるアドバイスがとても助けになっていました。
ゼロイン：業務可視化のヒアリングは、業務担当者だけでなく、総務人事メンバーのみなさま にも同席いただく形で進めていきました。担当者以外の方々からも業務の考え方や工夫について積極的にお話いただけたことが印象に残っていますが、いかがでしたか。
石山さん：おもしろいやり方だと思いました。私は最初、担当者が話したことをマニュアル化していくのだろうと思っていたのですが、確かに担当者だけでなくメンバーも巻き込むやり方の方が良かったですよね。
新家さん：チームのメンバーとマネジメント層が一緒に進めていくことで、お互いの理解が進んでいきましたよね。その業務の担当ではない者も「こうした方が良いのではないか」と改善の視点で会話に参加できたのは良かったです。
駒井さん：ゼロインさんは、ヒアリングの中で、実務に従事する私たちが気づかなかった課題を汲み取ってくれました。熱意をもって質問してくれたので、非常に話しやすかったです。
今までのやり方を踏襲していた業務に対して、理由や目的を引き出しつつ丁寧に紐解いてくれたことで、納得しながらマニュアル作成を進められたと思います。
また、今までは認識が薄かった全体最適化に向けたアドバイスをいただけたことで、今後事業拡大により対応領域が増えた場合にも対応しやすくなったと思います。
ゼロイン：業務整理を経て、可視化された業務をマニュアル化していきました。マニュアル化したことで、どのような変化がありましたか。
駒井さん：これまでは前任者から引き継いだ手書きのマニュアルで業務を行っていたのですが、理解しづらい部分を手探りで解釈しなければならないことも多く時間がかかっていました。 その点､ゼロインさんと一緒に作成したマニュアルは、平易な表現と伝わりやすさへの意識があり、誰にとってもわかりやすい内容となっていると思います。
作成したマニュアルを使ってOJTも行っていますが、業務の説明が明文化され、マニュアル内で完結できているおかげで、引き継ぎ先のメンバーからも「このマニュアルがあれば解釈の齟齬なく業務を遂行することができる」という声がありました。
実務担当者の駒井さん駒井さん：チーム運営の観点では、マニュアル化によって各々のタスクの進捗具合が把握できるようになりました。メンバーが抱えている業務の量や現在の状況を鑑みて業務をお願いすることができ、助かっています。
石山さん：効率的に習得できる仕組みができたことで即戦力を作りやすくなりましたよね。散らばっていた情報を一元化してマニュアルを作ったことで、新メンバーも即業務を開始できる状態になりました。教える側の手が空いていなくても、引き継ぎを受ける人が空き時間にマニュアルを読むことで、業務習得を先に進められています。
新家さん：マニュアルの見直しは、「仕事を共有する」という意識を組織の中に生みだしました。個々が自分のために作るマニュアルは今までにもありましたが、マニュアルは自分のために用意するものであって共有するものではない、という意識も属人化の一因だったのだと思います。
ゼロイン：以前は専務と部長が多くの業務を抱えている状況でしたが、プロジェクトによりお二人の業務にどのような変化が生まれましたか。
新家さん：可視化したことで、私たちが対応していた業務を切り離し、組織の業務にすることができてきています。総務人事統括部の体制も変わり、1つのチームとして運営していた状態から、総務領域と人事領域という明確な役割分担の2チームに分けることができました。
石山さん：それぞれのチームの業務が明確になったことで、メンバーが自分の担当範囲を理解しやすくなったと思いますし、属人化の解消方法が見えてきました。そのおかげで、マネジメント層にしかできない業務に集中できるようになってきています。
新家さん：組織の意識にも大きな変化が起きています。先日のプロジェクト会議で、私が不在にしていた中、私の担当業務の話が進んでいたのは驚きました。担当者が不在の場合は話が止まりがちでしたが、担当領域が整理されたことで「チームの仕事は自分の仕事でもある」と捉えられるようになったことは、チームの成長だと思います。
石山さん：総務領域と人事領域のチーム運営をしているリーダーの2人が、次の世代を担っていくという意識で働いてくれていることを感じています。体制を明確に図式化して伝えたことで、意識がより高まったのかもしれません。
駒井さん：業務の可視化により、部署内に余裕ができたのだと思います。余裕ができたことで、より広い視野で部署の状況を見ることができるようになり、部署全体として他にも効率化できることがあるのではないか、と一人ひとりが考えるようになりました。
私たち総務人事は利益に直結する部署ではありませんが、業務工数の削減は非常に重要な改善点だと考えていますし、今回のプロジェクトを通してより意識するようになりました。
ゼロイン：今後目指していくのは、どのような組織なのでしょうか。
石山さん：これまでは、決められた一人の社員が担当業務を行っていました。そうした状態から、業務可視化とマニュアルによってチーム内の誰もが対応できる状態に変化できたことで、ジョブローテーションが行えるようになりました。
ジョブローテーションを通じてさまざまな業務に対応することは、それぞれが新しい経験や知識を得られるので、スキルアップへとつながっていきます。個人の成長が、会社の成長につながりますので、一人ひとりの成長を支援しながら、総務人事統括部が起点となって今以上に会社の成長に貢献できる組織へと進化することを目指していきます。
ゼロイン：組織運営において重要なのは、どのようなことだとお考えですか。
尾日向社長：組織の安定性と継続性が重要だと考えています。
業務を同じ担当者が繰り返し行うと個人の専門性は高まりますが、組織に知識が蓄積されないため異動や退職のリスクが高まり、安定的な組織運営が難しくなります。
また、新しく入った社員は一から業務習得が必要になり、組織としての品質担保、継続性が失われてしまいます。仕事も作業の伝達になりやすく、新人がやりがいを感じられずに組織に定着しない…ということが起きてしまいがちです。
そこで重要なのが、業務を引き継ぐのと同時に権限も委譲することです。権限委譲することで、マネジメント側もメンバーも「一緒に組織を作っている」という当事者意識が芽生えますし、マネジメント側はメンバーに仕事を渡すことで自身の本来の役割を果たすことに集中できると考えています。
代表取締役社長の尾日向さんゼロイン：プロジェクトの効果はいかがでしたか。
尾日向社長：総務人事統括部はマネジメント側が多くの実務を抱えながら業務を回しており、マネジメント業務に手が回り切っていない状況でした。そこから業務を可視化したことで総務と人事の2チーム体制に再構築でき、マネジメント側が本来の役割に集中できるようになりました。事業の動きをキャッチアップして、積極的にコミュニケーションをとる姿も見られます。
今後はさらに部署間のコミュニケーションを密にとり、社内の新しい動きに対してより早い段階で連携してくれることを期待しています。
今回のプロジェクトはメンバーにとって、総務人事統括部のパフォーマンス最大化に対して当事者意識を持つきっかけになったと感じています。業務の目的や、ほかの業務とのつながりが見えたときに、「属人化の状態を変えなければいけない」と意識が変わったのだと思います。部署の次の世代に対する考えが出てきたことも、想定外の良い効果でした。
ゼロイン：組織に変化が起きましたが、総務人事統括部に期待することはどのようなことでしょうか。
尾日向社長：管理部門は、会社方針と密接にかかわる存在で、経営と会社全体をつなぐ役割を担っています。これから会社が成長する中で、部門間の連携をいかに滑らかにできるかが重要で、管理部門が積極的に社内の動向をキャッチアップして舵を切ることで、会社の推進力をより高めてほしいですね。
連携が上手くいかずに管理部門がボトルネックになってしまうと、事業がブレーキを踏まざるを得なくなるので、事業と一緒に動き、ときには先回りしてアクションすることが必要です。次の中期経営計画の作成など、大きな方針を策定する話し合いにも参加してもらいながら、会社拡大へのさらなる貢献を期待しています。
また、社内だけではなく、採用など社外に目を向けたアクションも求められます。当社は70歳以上のOBも多く活躍している会社で、そうした社内の人材や風土、雰囲気には大きな魅力があるのではないかと感じています。
社内の動きや実態を一番理解しているのが総務人事統括部だと思うので、会社の拡大とともに、会社の魅力を積極的に発信していってほしいですね。
担当者の想い
本プロジェクトは、「個人と組織の力を最大化させる」ことをゴールに、毎週の定例会で「組織をどうより良くしていくのか」についての会話を重ねてきました。皆さまの想いが一つになり、組織の変化を一緒に実感することができたことを嬉しく思います。
最終報告会にてチームを分ける体制をご提案する際に、各チームのトップの方々からチームに対する想いや方針を語っていただく機会がありました。この瞬間がチームの意識が変わる大きなきっかけになったのではないかと思っています。
組織の「ありたい姿」を言語化する際は、お客様自身の「こういう組織をつくっていきたい」という思いを大切にしました。プロジェクト終了後に組織を運営するのはお客様自身である為、ゼロインから最適な組織の姿を提案するのではなく、経営層や現場で働く方々の想いを紐解きながら皆さまと共に作り上げていきました。「組織の一人ひとりが納得しながら進められた」というお言葉をいただき、大変嬉しいです。
今後も、三ツ輪ホールディングス様の組織づくりに伴走しますので、皆さまのお役に立てるよう、尽力してまいります。
